“Maar wat is de norm? Op verantwoordelijke posities moet iemand ook de verantwoordelijkheid nemen hierover het gesprek aan gaan. Als die bereidheid er niet is, houdt het een beetje op“
Tafelgenoot Tuinkamersessie #17
In vervolg op Tuinkamersesssie #16 Blinde vlek of Overscherpte? Integriteit in de cultuur, #HoeDan? gingen we in Tuinkamersessie #17 met prof. dr. Rob van Eijbergen[1] verder met dit thema onder de titel:
Belangenverstrengeling in de cultuur, #HoeDan?
De culturele sector heeft eigen termen opgenomen in de GCC 2019 als het gaat om de (on)verenigbaarheid van meerdere belangen bij een bestuurder of toezichthouder en maakt hierbij een onderscheid tussen nuttige belangenverstrengeling, ongewenste belangenverstrengeling en tegenstrijdige belangenverstrengeling.
Vanuit de vragen ‘Hoe verhoudt de theorie zich tot de culturele praktijk?’, ‘Is expertise zonder belangen een utopie?’ en ‘Op welk moment komen belangen in conflict en hoe houd je jezelf en anderen daarop scherp?’ concentreerde deze Tuinkamersessie zich rondom het thema integriteit, het ontwikkelen van een moreel kompas en de noodzaak elkaar uit te nodigen op het spiegelen van gedrag. Gesprekken over integriteit in de organisatie zijn geen one-trick-pony, maar verdienen de continue aandacht van bestuur, toezicht en medewerkers.
Observaties
- De vraag is of de samenleving integerder wordt door regels.
- Juist bij ideële organisaties zijn veel integriteitskwesties.
- “In de cultuursector zou het gesprek vaker gevoerd moeten worden zoals in Tuinkamersessies”.
- Codes zijn principle based om het gesprek meer te voeren.
- Ontwikkeling moresprudentie is gewenst.
Aanbevelingen
# Integriteit: persoonlijke integriteit (het nakomen van afspraken) en morele integriteit (handelen volgens bepaalde normen). Morele integriteit is tijd- en cultuurgebonden. Wie bepaalt de norm en wat is de norm is niet altijd een heldere discussie, en dus is het gesprek hierover heel belangrijk.
# Onderdelen van de integriteitsvierhoek:
- De Psychopathologie van de leiding (de stijl van de leiding)
- Sociale (on) veiligheid waarin geen ruimte is voor het bieden van tegenspraak
- Afhankelijkheid van de werknemers (ook het systeem)
- Groepsdynamiek (kritische vragen)
# Integriteit bevorder je door:
- Voorbeeldgedrag van de leiding
- Moreel kompas volgen i.p.v. de regels (het gesprek: hoe gaan wij hier intern met elkaar om)
- Van reflex naar reflectie
# Moreel kompas ontwikkelen: betrek verschillende perspectieven in het gesprek, moralisme werkt niet, maar wat werkt wel voor jouw organisatie. Ga hierover intern het gesprek aan. Bespreek dilemma’s en bedenk: wat als we hiermee in chocoladeletters op de voorpagina van de Telegraaf belanden.
# Als de norm bepaalt, moet de norm duidelijk zijn. Bespreek dat dus: hoe willen wij de dingen intern doen, wat is belangrijk, hoe signaleren en reflecteren wij intern op elkaars handelen: hoe ga ik om met de ander en hoe gaat de ander om met mij?
- Objectiveer
- Benoem waar het om gaat en wat het mogelijke effect gaat zijn
- In het gesprek gaat het om meer dan wat zich aan de oppervlakte aandient, m.a.w. het gaat om gedrag en wat daaraan ten grondslag ligt en of men bereid is daarover in gesprek te gaan.
- Is er geen bereidheid to verandering, dan is het wachten tot het misgaat of dat iemand vertrekt.
# Houdt het gesprek intern levend, zoals bijv. gesprekken over ethisch kompas gefaciliteerd door een werkgroep. Stel onderwerpen vast die jaarlijks moeten terugkeren om te bespreken, verticaal door de gehele organisatie.
# Je hebt vaandeldragers nodig: integriteit is geen afvinklijstje.
# Belangenverstrengeling: de belangen zijn onverenigbaar met elkaar. Bij ‘de schijn van’ wordt de indruk gewekt dat belangen onverenigbaar zijn.
# Belangen zonder expertise zijn geen utopie, je wilt juist dat mensen midden in de samenleving staan: de kern is onafhankelijkheid in de oordeelsvorming.
# Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen. Degene die de verantwoordelijkheid heeft bij voorkeur.
# De onderverdeling van de GCC 2019 in nuttige, ongewenste en tegenstrijdige belangenverstrengeling is werkbaar voor sommigen en niet te grijpen voor anderen. In de literatuur spreekt met van ‘de schijn van belangenverstrengeling’ en belangenverstrengeling. Van belangenconflict als de risico’s van onverenigbare belangen wordt gezien en belangenverstrengeling wanneer dit risico zich voordoet. Of de termen in de GCC 2019 bijdragen aan het beter bevatten van de norm, is een vraag voor een volgende Tuinkamersessie.
Governance Code Cultuur 2019 Principe 3
Bestuurders en toezichthouders zijn onafhankelijk en handelen integer. Zij zijn alert op belangenverstrengeling, vermijden ongewenste belangenverstrengeling en gaan op een transparante en zorgvuldige wijze om met tegenstrijdige belangen.
Belangenverstrengeling
Belangenverstrengeling is een situatie waarin een bestuurder of toezichthouder meerdere belangen of functies heeft die elkaar raken. Belangenverstrengeling kan voor culturele organisaties nuttig en zelfs nodig zijn, bijvoorbeeld in het kader van de fondsenwerving door bestuurders of de netwerkfunctie van toezichthouders.
Ongewenste Belangenverstrengeling
Bepaalde vormen van belangenverstrengeling zijn ongewenst. Bijvoorbeeld als de belangen een zodanige invloed op elkaar hebben dat de onafhankelijkheid van een bestuurder of toezichthouder in het geding komt. Daardoor kan de organisatie worden beschadigd en vertrouwen en/of legitimiteit verliezen.
Tegenstrijdig belang
Tegenstrijdig belang is een zodanig direct of indirect persoonlijk belang van een bestuurder of toezichthouder dat deze niet meer in staat is om de belangen van de (culturele) organisatie op een integere, objectieve en onbevooroordeelde wijze te behartigen.
[1] Prof. dr. Rob van Eijbergen is een internationaal werkend organisatieadviseur, deeltijd-hoogleraar, mediator en executive (team) coach.Zie voor meer informatie http://robvaneijbergen.com/page127405.html
