“Als binnen de sector het opzoeken en soms overschrijden van de artistieke grens de norm is, dan moeten toezichthouders er beducht op zijn dat dit risico’s met zich meebrengt op andere organisatieonderdelen”

Tafelgenoot Tuinkamersessie #19

Uit Tuinkamersessie #19

Tuinkamersessie #19 Culturele instellingen uit de crisis terug aan de top, #HoeDan? vond plaats op donderdag 21 april jl. Met de aanwezige toezichthouders, directeuren en secretarissen werd gesproken over de manier waarop je als bestuurder en toezichthouder kunt voorkomen dat jouw organisatie in een crisis terecht komt, en wanneer dat toch gebeurt, hoe je deze vervolgens weer terug aan de top kunt krijgen; het voorkomen en genezen van organisaties met crises in slow motion.

Theo van Iperen, organisatieadviseur bij Giotto management consultants en auteur van de boeken ‘Terug aan de top’ en ‘Fuseren is topsport’ en artikelen als ‘Toezichthouders in Nederland moeten de boer op voor betere bestuurscultuur’, ‘Verbeter uw toezicht in 30 seconden’ en ‘Hoe detecteer je organisatierot’ trad op als onze inleider.

Inleidend

# In een sector met disproportionele machtsverhoudingen, veel ontzag voor de creatieve geest (en dus een afhankelijkheidsrelatie tussen raad van toezicht en bestuur), veel competitie én waar (op artistiek vlak) het overschrijden van de artistieke grenzen de norm is, is de sector behoorlijk ‘at risk’.

# Als culturele toezichthouder met soms dominante, ijdele en/of narcistische bestuurders moet je alert zijn. De sociale veiligheid binnen organisaties moet hoog op de agenda van de toezichthouder staan.

# We spreken over crisis in slow motion: een langzame verslechtering van het functioneren van de organisatie door een patroon van mismanagement, verkeerde besluitvorming en zich opstapelende problemen.

# Let op ‘stilstaand water’: er is geen crisis zichtbaar, maar gaat het echt goed?

# Er is een correlatie tussen de leidinggevende laag / leider van een organisatie en de aanwezige organisatieproblemen; de door Manfred Kats de Vries benoemde pathologie van de leider (‘je krijgt de leider die je verdient’).

# Het afbreken van een persoonlijkheid om deze vervolgens weer op te bouwen, zoals dat o.a. in het kunstvakonderwijs specifiek en kunsten algemeen voorkomt, brengt – zie ook de casuistiek – het risico van ontsporing en machtsmisbruik met zich mee.

Voorkomen van een crisis in slow motion

Door toezichthouders

# Weet hoe je eerder signaleren in de organisatie kunt detecteren ‘vroegsignalering’: zie blog Verbeter uw toezicht in 30 seconden en ‘Hoe detecteer je organisatierot’

# Je hebt als toezichthouder een haalplicht. Heb jij de informatiebasis op orde?

    • Maak onderscheid in harde en zachte feiten: zachte feiten ontvangt de toezichthouder via het bestuur. Harde feiten haalt de toezichthouder zelf op.
    • Hoe harde feiten ophalen? Kom eerder, loop de route van de bezoeker, bel via het algemene nummer, hoe zien de werkplekken eruit, hoe zien de toiletten er uit, zijn er werkplannen?
    • Medewerkers:
      • Wat is het verloop van medewerkers?
      • Hoe hoog is het ziekteverzuim en wat vindt de organisatie acceptabel?
      • Wordt er met regelmaat een MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek) gedaan?
    • Organiseer interviews 2 lagen onder directieniveau
    • Doe aan zelfevaluaties
    • Voer exitgesprek met MT-leden en interim managers
    • Organiseer evt. het overleg tussen OR-RvT in kleiner verband van beide kanten (2 leden RvT en 2 leden OR) voor een betere gespreksinhoud
    • Zoek de verbinding in de organisatie en zoek daarbij ook de lagere regionen op
    • Heb een eigen e-mailadres van de organisatie om goed vindbaar te zijn voor de medewerkers van de organisatie

# Crisis: je moet er voor open staan en er iets mee willen doen. En durf dan in te grijpen

# Ook al ben je als toezichthouder onbezoldigd: je bent toezichthouder en dus verantwoordelijk

Genezen van een crisis in slow motion

Door bestuurders/toezichthouders

# Bij een crisis zoekt men houvast en dan is vaak de makkelijke oplossing: het invliegen van een externe consultant, het vervangen van de leiding, een plan; het gaat echter om organisatorische / operationele en emotionele problemen en die vragen om herstel van de boven- en de onderstroom.

# Succesvol veranderen gaat via de 6 dimensies van het Vliegwiel voor Herstel te weten Leiderschap, Communicatie, Agenda, Actoren, Aanpak en Perspectief.

# Is er direct contact tussen de top en medewerkers? Wordt er veiligheid gecreëerd en tegelijkertijd duidelijkheid over urgente zaken?

# Leiderschap: zacht en hard. Bewust zijn dat angsten op jou als leider worden geprojecteerd.

# Toon als leiding voorbeeldgedrag. Echte kennis zit in de basis van de organisatie, stel je oordeel uit, toon empathie. Wees de onderzoekende leider en niet de “alwetende” leider.

Lessons learned

# Heb lef!

# Bevraag als raad van toezicht het leiderschap van je bestuur

# Bouw urgentie op de dossiers die om urgentie vragen: communiceer tijdig dat vernieuwing nodig is of de reden dat een nieuwe leidinggevende wordt aangenomen

# Vermijd te weinig oog op de bal (en teveel op structuur)

# Mobiliseer eigen medewerkers; creëer emotioneel commitment. Maak gebruik van de kennis en energie van de medewerkers

# Houd de regie en stuur door zelforganisatie

# Zoek het perspectief in het erfgoed van de eigen organisatie en kies het passende perspectief

# Stel primaire processen centraal

# Werk aan herstel van vertrouwen in de organisatie

# Richt je op samen herstellen van de organisatie

Meer over dit onderwerp? 

# giotto.nl

# terugaandetop.nl

# Opiniestuk Toezichthouders in Nederland moeten de boer op voor betere bestuurscultuur

# Artikel Hoe detecteer je organisatierot

# Artikel Verbeter uw toezicht in 30 seconden