Governance in tijden van COVID-19

Van regulier toezicht naar exceptioneel toezicht, #HoeDan?

‘We bevinden ons in de wachtkamer van de tandarts en weten dat het straks pijn gaat doen’

Deelnemer Tuinkamersessie #11

Uit Tuinkamersessie #11

Met tien tafelgenoten stond op 26 mei jl. in de eerste Tuinkamersessie Digital vanuit het thema Governancein tijden van Covid-19 het onderwerp Van regulier toezicht naar exceptioneel toezicht, #HoeDan? centraal. De Governance Code Cultuur 2019 is een instrument voor goed bestuur en toezicht dat wordt aangeboden als handvat voor ‘als het echt nodig is’. De coronacrisis leidt tot nieuwe en ongekende uitdagingen voor de cultuursector. De vraagt rijst dan ook: Wat doet de huidige crisis met governance in cultuur? In Tuinkamersessie #11 werd o.a. besproken of grenzen tussen bestuur en toezicht in tijden van crisis vervagen, of de Governance Code Cultuur 2019 handvatten biedt en of besluitvorming nu anders plaatsvindt en hoe hierbij de middellange en lange termijn wordt geborgd.

Hieronder delen wij de belangrijkste uitkomsten.

# De huidige crisis onderscheid het belang van crisismanagement gericht op de actualiteit en strategieontwikkeling gericht op de middellange en lange termijn en het belang van daadkrachtig leiderschap. Advies: duidelijke communicatie over de lijn van de organisatie en de organisatiedoelen, aandacht voor het menselijk kapitaal én de rol en verantwoordelijkheid van de organisatie binnen de keten is in tijden van crisis essentieel.

# Velen in de sector voelen al pijn, maar tijdens de Tuinkamersessie wordt duidelijk dat sinds 13 maart jl. de sector, door het sluiten van de deuren van culturele instellingen, in een fase van acuut crisismanagement is gekomen. Advies: Scenario-planning biedt handvatten, niet alleen voor het gesprek tussen directie en bestuur of raad van toezicht, maar ook als middel voor de interne communicatie in de organisatie.

# Grenzen tussen bestuur en toezicht vervagen niet, maar directeuren en directeur-bestuurders hebben wel vaker en meer overleg met resp. het bestuur en de raad van toezicht. Aandachtspunt is dat de verhoogde frequentie van overleg geen overmatige druk op de organisatie legt, wanneer in tijden van extreme onzekerheid, feiten per dag aangepast moeten worden. Advies: bespreek hoe men wordt geïnformeerd en vergader vaker (on-line), maar korter.

# Met name de adviesrol van de toezichthouder wordt ingezet. Niet altijd van het gehele bestuur of de gehele raad van toezicht, maar sommige leden. Advies: bespreek hoe het bestuur of de raad van toezicht wordt bijgepraat als een paar leden meer betrokken zijn op de organisatie (bijvoorbeeld door het beheren van de financiële portefeuille).

# In deze acute crisis-fase blijkt dat met name de rol van de toezichthouder van belang is door het stellen van ‘de juiste vragen’ (denk hierbij aan vragen als: Wat is het streven van de directie, wat is de rol en (keten)verantwoordelijkheid van de organisatie, hoe wordt omgegaan met interne en externe dilemma’s en het bespreken van scenario’s(best and worst cases). Advies: toezichthouder, geef je betrokkenheid aan met het stellen van vragen!

# Voorzien wordt dat de rol van de toezichthouder zich de komende tijd zal gaan intensiveren, naarmate de gevolgen van COVID-19 voor de individuele instellingen zich zullen gaan vormgeven. We zijn helaas slechts net begonnen…. Advies: Bewustzijn van de verantwoordelijkheid van toezichthouder en bestuur wordt nog belangrijker, het gesprek hierover ook.

# Leiderschap is acuut in het belang van de lange termijn: ‘Most organisations are overmanaged and underled’ (deelnemer Tuinkamersessie). Onderschat niet het belang van daadkrachtig leiderschap. In tijden van digitale afstand in het overbrengen van de koers van de organisatie van essentieel belang om medewerkers en stakeholders betrokken te houden. Je kunt nooit teveel communiceren. Aandacht geven is een belangrijke taak voor de leidinggevenden in iedere positie. Advies: Communiceer!

# Heeft de toezichthouder ook een externe rol in de lobby om inkomstenderving te compenseren? Ja én nee: waar mogelijk zet het in en waar nodig zoek het op, want het leidt tot de vraag die elk bestuur en raad van toezicht zich moet afvragen: Zijn wij voldoende uitgerust voor de organisatorische en maatschappelijke vraagstukken waarmee onze organisatie geconfronteerd zal gaan worden?

# Digitale besluitvorming heeft voor- en nadelen: de basis hierbij is expliciete helderheid in wie wat doet. Digitale besluitvorming faciliteert het sneller komen tot de kern, maar toont het gemis (en het belang) van het informele contact. Tegenstellingen worden explicieter, maar gesprekken krijgen tegelijkertijd meer diepgang.

# Wat biedt de Governance Code Cultuur 2019 in deze crises? Uit de Tuinkamersessie komt naar voren dat een crisesparagraaf in de code ontbreekt. Toezichthouders reageren divers, sommigen zijn te druk met het managen van crises in hun principale organisatie.

# Crises als de huidige coronacrisis bieden ook openingen en nieuwe mogelijkheden in samenwerking. Aandachtspunten hierbij zijn de positie van de organisatie in de sector (is er sprake van een mate van ketenverantwoordelijkheid en hoe wordt omgegaan met verplichtingen). Advies: Treedt met elkaar in contact, bundel krachten en wees bewust van de ketenverantwoordelijkheid van de organisatie.

Leestip

Prof. mr. J.W. Winter & prof. dr. E.L.H.M. van de Loo. De rol van de raad van commissarissen ten tijde van nood.

https://www.phyleon.com/wp-content/uploads/2020/04/Ondernemingsrecht-2020-V.Winter-en-Van-de-Loo.pdf